No processo de resolução de conflitos, é importante procurar maneiras de aumentar as possibilidades de diálogo entre as partes envolvidas. O diálogo é frequentemente abandonado rápido demais, à medida que as emoções aumentam e as pessoas começam a usar a força como estratégia. Porém, no final, as partes retornam ao diálogo para tentar encontrar um acordo que ponha fim ao conflito.

A facilitação de diálogo é uma habilidade que pode ser especialmente útil durante o estágio de confrontação, antes de a situação se polarizar para um ponto de crise. Naturalmente, a aplicação dessa habilidade precisará ser adaptada à cultura e às circunstâncias específicas em que você estiver trabalhando. A facilitação de diálogo permite que as pessoas compartilhem seus próprios pontos de vista e ouçam pontos de vista diferentes sobre uma questão política ou social, passando, então, a compreender melhor a sua situação. O principal objetivo do diálogo não é entrar em acordo, mas sim compreender.

Qualquer tentativa de incentivar grupos conflitantes a iniciar um diálogo deve garantir que não aumentará a tensão. As seguintes diretrizes visam evitar que isso ocorra.

1. Saiba quais são os seus próprios objetivos e função

Enquanto facilitador, saiba o que faz e o que não faz parte da sua função. A sua função é auxiliar o processo de comunicação sem expressar seus próprios pontos de vista sobre a questão que está sendo discutida. O seu objetivo é oferecer uma situação e um ambiente em que pontos de vista diferentes possam ser trocados e ouvidos com sinceridade, mas sem hostilidade.

Enquanto facilitador, você é responsável pelo processo, mas não pelo conteúdo da discussão. Se estiver trabalhando numa equipe de facilitadores, é importante que os co-facilitadores entrem em acordo antecipadamente sobre suas funções e objetivos. Também é importante que você os explique claramente aos participantes e verifique se eles compreenderam e estão de acordo.

2. Ajude os participantes a identificar seus próprios objetivos

Antes da sessão, procure se encontrar com os principais membros dos grupos envolvidos para ajudá-los a estabelecer seus próprios objetivos. Isso aumentará a probabilidade de que os grupos “se apropriem” da estrutura e dos propósitos do processo e os apoiem. De qualquer maneira, uma breve declaração dos objetivos acordados deve ser feita no início para lembrar a todos o motivo de estarem ali.

EXEMPLO: eles talvez queiram apresentar as percepções do seu lado ou uma posição partidária, conquistar votos para uma próxima eleição, oferecer uma visão às pessoas sobre o futuro ou apresentar uma perspectiva pessoal. Esse objetivo está de acordo com os propósitos das outras partes da discussão?

3. Auxilie os participantes a entrarem em acordo sobre as regras básicas para o diálogo

Ajude-os a estabelecer diretrizes para si próprios que lhes pertençam e sejam seguidas durante o diálogo. Considere e esclareça antecipadamente o mecanismo para lidar com dificuldades.

• Como as pessoas avisarão que desejam falar, e quem lhes dará a palavra? Quem decidirá se as regras básicas foram respeitadas?
• Pense antecipadamente sobre o que você, enquanto facilitador, fará em certos casos. As pessoas podem testar os limites. Como você responderá?
• Você sabe exatamente quem estabeleceu as regras para poder dizer que elas foram acordadas pelo grupo inteiro ou que elas foram decididas por um comitê de planejamento?
• Você está disposto a discutir a possibilidade de mudar as regras? Se estiver, como? Se todos concordarem, por maioria de votos ou de alguma outra forma?

4. Incentive os participantes a ouvirem uns aos outros

Com frequência, as pessoas parecem ouvir pouco nas conversas políticas – é o que alguns chamam de “diálogo de surdos”. Enquanto uma pessoa fala, os outros preparam mentalmente o que querem dizer e escutam somente para contradizer os argumentos alheios.

Para que haja mudança, as pessoas devem realmente ouvir umas às outras e sentir que foram ouvidas. Enquanto facilitador, você precisa pensar em maneiras de incentivar as pessoas a ouvir. Algumas maneiras de ajudar as pessoas a se ouvirem são:

• Parafrasear, isto é, verificar o que as pessoas disseram e mostrar-lhes que foram ouvidas.

EXEMPLO: “Você está dizendo que…?”

• Fazer perguntas que ajudem as pessoas a apresentar seu ponto de vista pessoal ao invés de uma declaração do partido, se o contexto      permitir que as pessoas se coloquem em posições vulneráveis.

EXEMPLO: “Você sempre pensou assim?” ou “Que experiência o levou a isso?”

• Incentivar respostas aos sentimentos e às experiências, bem como aos problemas.

EXEMPLO: “Você consegue ver como a outra pessoa se sente com isso?”

Apesar da pressão por causa de tudo que um facilitador deve fazer, procure focar seu olhar e sua atenção na pessoa que estiver falando e procure imaginar como cada ouvinte está lidando com o que está sendo dito. Se houver qualquer possibilidade de que os ouvintes estejam tendo dificuldades, incentive a pessoa que estiver falando a ir mais devagar, falar mais alto ou definir os termos usados. Se possível, tenha um co-facilitador para cuidar da hora, do processo e tomar notas, deixando-o livre para se concentrar no conteúdo das discussões e nos participantes.

5. Tenha uma estratégia para lidar com emoções fortes

O primeiro passo ao lidar com as emoções fortes é percebê-las. Enquanto facilitador, fique atento a sinais que indiquem sentimentos fortes e, então:

• Procure oferecer uma maneira segura para que as pessoas expressem suas emoções fazendo perguntas abertas, que lhes deem a oportunidade de falar sobre seus sentimentos sem serem forçadas:

EXEMPLO: “Você gostaria de nos contar como reagiu a isso?” Ou ofereça um formato ou estrutura que permita que as pessoas expressem seus sentimentos de forma estruturada:

EXEMPLO: “Quando você faz/diz _________________, eu me sinto ________________________ porque __________________________.”

• Se possível faça com que as pessoas falem sobre a experiência que      causou o sentimento ao invés de expressar várias vezes o mesmo sentimento.
• Procure oferecer maneiras de transformar as emoções agressivas em emoções mais vulneráveis: por exemplo, a raiva pode estar encobrindo a mágoa ou a tristeza, enquanto o medo pode ser uma expressão de desesperança ou impotência. Mas não force as pessoas a assumirem mais riscos do que podem. Você só pode criar a oportunidade – elas é que devem decidir se a usarão ou não.
• Embora seja melhor que as emoções sejam expressas pelas pessoas que as sentem, às vezes, o facilitador pode verbalizar as emoções que vê no grupo.

EXEMPLO: o facilitador pode dizer “isso me deixa pouco à vontade porque pode magoar algumas pessoas presentes”.

• Esteja preparado para que surjam sentimentos paralelos e dê espaço para eles sejam expressos – mas procure lidar com um de cada vez, prometendo voltar a dar atenção aos outros mais tarde.
• Sempre que possível, deixe que os participantes respondam às emoções uns dos outros de forma natural, sem intervir para proteger ou direcioná-los, a menos que pareça necessário.

Falar sobre as emoções e experiências pode nos libertar das nossas posições e permitir que nos concentremos nas necessidades. Se formos além das “posições partidárias” e usarmos de sinceridade, é mais provável que haja cooperação e uma discussão voltada para o problema, e não para as nossas estratégias para vencer. As perguntas abertas podem ajudar os participantes a sugerir futuras ações ou novas possibilidades para tentar satisfazer as necessidades de todos.

Alguns possíveis cenários:

Há várias situações em que talvez se queira incentivar e facilitar o diálogo político e/ou social, como, por exemplo:

• Dentro de um grupo em que os membros não querem conversar sobre seus pontos de vista em relação a um tópico político ou social difícil ou discutem seus pontos de vista de forma negativa ou agressiva.
• Entre grupos diferentes, ao se encontrarem seja para conversarem especificamente sobre seus pontos de vista em relação a uma questão política ou social, seja para outra tarefa ou propósito, sempre que houver probabilidade de surgir uma questão difícil.
• Numa reunião privada entre personalidades políticas adversárias, facilitada por outra pessoa mais neutra (que talvez as tenha reunido).

Nota:
Texto publicado aqui na revista Passo a Passo nº 92. A revista fez um resumo de “Working with conflict” (páginas 113-115) que foi adaptado e reproduzido com a amável permissão de “Responding to Conflict” (www.respond.org). Para obter os dados de contato e informações sobre como encomendar o livro, consulte a página de Recursos.